Der integrierte Strategieprozess
Warum zahlreiche Strategien in der Umsetzung scheitern?
Strategie scheitert selten an fehlenden Ideen. Strategie scheitert an unklaren Prioritäten, generischen Zielen und schwachen Steuerungsroutinen.
Genau deshalb reicht es nicht, OKR einzuführen.
Zuerst braucht es einen integrierten Strategieprozess, der aus Analyse, strategischem Rahmen und strategischem Zielsystem belastbare Prioritäten ableitet.
OKR ersetzt keine Strategie. OKR ist ein Management- und Steuerungssystem für die Umsetzung strategischer Prioritäten.
Ohne integrierten Strategieprozess wird OKR in der Praxis oft zu einem operativen Arbeitsprogramm statt zu einem System wirksamer Strategieumsetzung.
Was ist ein integrierter Strategieprozess?
Der von Horváth geprägte Begriff des “integrierten Strategieprozesses” beschreibt einen Strategieansatz, der strategische Analyse, strategischen Rahmen und strategisches Zielsystem zu einer konsistenten Grundlage für wirksame Strategieumsetzung verbindet.
Genau dies ist entscheidend, wenn strategische Ziele nicht nur formuliert, sondern mit OKR wirksam in Umsetzung gebracht werden sollen.
In der Managementpraxis wird der Strategieprozess unterschiedlich strukturiert.
Im Kern geht es jedoch immer um dieselbe Führungsaufgabe: strategische Klarheit schaffen, Prioritäten ableiten und daraus eine konsistente Umsetzung vorbereiten. Der integrierte Strategieprozess umfasst dafür typischerweise vier zentrale Schritte:
- Leitbild klären: Vision, Mission und Werte als strategischen Orientierungsrahmen festlegen.
- Strategie entwickeln: Markt, Wettbewerb und eigene Ausgangslage analysieren und strategische Stoßrichtungen definieren.
- Strategie konkretisieren: strategische Ziele sichtbar machen und in eine belastbare Zielarchitektur überführen.
- Strategie umsetzen: Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen für die Strategieumsetzung festlegen.
In der Praxis hat sich der integrierte Strategieprozess nach Horváth besonders dort bewährt, wo Unternehmen strategische Klarheit, Zielsystem und Umsetzung konsequent miteinander verbinden möchten.
Für den erfolgreichen Einsatz von OKR ist genau dieser integrierte Strategieprozess entscheidend.
OKR ersetzt keine Strategie. OKR braucht präzise strategische Ziele, damit daraus belastbare Objectives und steuerungs-relevante Key Results abgeleitet werden können.
Im Folgenden wird deshalb zunächst der integrierte Strategieprozess nach Horváth dargestellt. Anschließend wird gezeigt, wie dieser Prozess gezielt um OKR erweitert werden kann.
Aus Abbildung 1 geht hervor, dass nach Horváth der integrierte Strategieprozess aus drei Kernelementen besteht:
- Strategische Analyse
- Strategischer Rahmen und
- Strategisches Zielsystem.
Strategische Analysen als Ausgangspunkt
Strategische Analysen bilden den Ausgangspunkt für die Strategie-Entwicklung.
Um die richtigen strategischen Ziele zu definieren, benötigt man ein umfassendes Verständnis der eigenen Ausgangslage sowie des Marktumfelds.
Die Betrachtung der eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen (Strengths & Weaknesses) sowie der unternehmensexternen Chancen und Risiken (Opportunities & Threats) ist von fundamentaler Bedeutung für die Strategiearbeit.
Gleichwohl stellen wir bei unseren Beratungsprojekten immer wieder fest, dass im Rahmen der Strategieentwicklung systematische SWOT-Analysen häufig nicht durchgeführt werden.
Dies hatte oft zur Folge, dass zum einen die Beteiligten des Strategie-Workshops kein einheitliches Verständnis über die internen Stärken und Schwächen und über die unternehmensexternen Chancen und Risiken besaßen; zum anderen waren die definierten strategischen Ziele nicht spezifisch, sondern vielfach zu generisch.
Wenn man seine eigenen Stärken und Schwächen sowie die unternehmens-externen Chancen und Risiken nicht genau kennt, wird man kaum in der Lage sein, unternehmensspezifische strategische Ziele zu definieren, so dass die eigene Strategie sitzt wie ein Maßanzug.
Wenn die eigene Strategie auch anderen Organisationen passt, kann sich das Unternehmen nicht von den Wettbewerbern positiv abheben.
Der strategische Rahmen
In den Unternehmen, die Ressourcen investiert haben, um eine systematische SWOT-Analyse durchzuführen, kommt es bisweilen vor, dass unmittelbar nach der Durchführung und Auswertung der SWOT-Analyse sofort strategische Maßnahmen (Projekte) bestimmt werden.
Über den strategischen Rahmen des Unternehmens hingegen macht man sich nur wenige oder gar keine Gedanken.
Ein solches Vorgehen birgt gleichwohl das Risiko, wichtige strategische Fragestellungen zu übersehen.
Insbesondere sehr aktionsgetriebene Führungskräfte unterliegen der Versuchung, Strategieprozesse möglichst schnell zu durchlaufen, um sich schließlich wieder dem operativen Geschäft widmen zu können.
Der notwendige strategische Rahmen eines Unternehmens wird durch folgende Elemente gebildet:
- Leitbild mit Purpose, Vision, Mission und Leitsätze ,
- Geschäftsmodell (für die Entwicklung bzw. Analyse eines Geschäftsmodells bieten sich verschiedene Ansätze an wie z.B. das Business Modell Canvas von Osterwalder & Pigneur oder das 7K-Prinzip – Die DNA erfolgreicher Geschäftsmodelle nach Horváth),
- Zielsystem des Unternehmens.
Der strategische Rahmen ist von hoher Bedeutung für die strategische Ausrichtung des Unternehmens („Strategic Alignment“), denn er fungiert als Polarstern: Er gibt Orientierung und Fokussierung, indem er die Energie aller Mitarbeitenden in eine gemeinsame Richtung lenkt.
Das strategische Zielsystem
Das strategische Zielsystem ist das Kernelement für die erfolgreiche Strategieumsetzung. Es beinhaltet folgende Bestandteile:
- Strategische Ziele (Was müssen bzw. wollen wir erreichen?),
- Messgrößen (Mit welchen Kennzahlen kann die Zielerreichung festgestellt werden?),
- Zielwerte zur Quantifizierung der Ziele und Messung der Zielerreichbarkeit,
- strategische Maßnahmen zur Zielerreichung.
Wenn es gelingt sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende auf gemeinsame Zielsetzungen einzuschwören, schafft man damit die Grundvoraussetzung, anders und besser zu werden als die Wettbewerber.
Da sich die strategische Planung auf einen längeren Zeitraum bezieht (z.B. 3 – 5 Jahre), stehen die Organisationen vor der Herausforderung, ihre strategischen Ziele in einem komplexen Umfeld erfolgreich zu realisieren.
Um genau diese Herausforderung erfolgreich zu meistern, bietet es sich an, OKR als Framework für die agile Strategieumsetzung anzuwenden:
Durch den Einsatz von OKR können sowohl Unternehmen als auch Non-Profit-Organisationen oder auch einzelne Geschäftsbereiche ihre Strategie erfolgreich und agil umsetzen.
Durch die iterative Vorgehensweise, welche sich z.B. auch beim agilen Projekt-Management mit Scrum bewährt hat, ist man in der Lage auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen oder Veränderungen adäquat zu reagieren oder sogar proaktiv agieren.
Wie Objectives & Key Results zur Strategieumsetzung beitragen
OKR macht Strategie nicht besser.
OKR macht Strategie steuerbar und umsetzbar.
Organisationen definieren dafür quartalsweise wenige, strategisch relevante Objectives und hinterlegen diese mit messbaren Key Results. So wird aus strategischer Richtung ein verbindlicher Fokus in der Umsetzung.
Die erforderlichen Maßnahmen werden anschließend als strategische Initiativen festgelegt.
Abbildung 2 verdeutlicht, warum der integrierte Strategieprozess für wirksame Strategieumsetzung mit OKR unverzichtbar ist. Nur wenn strategische Ziele präzise abgeleitet und fachlich belastbar formuliert sind, können daraus Objectives mit Priorität und Key Results mit echter Steuerungswirkung entstehen.
In der Praxis scheitert OKR selten am Framework selbst. Es scheitert an einem zu schwachen strategischen Unterbau. Sind strategische Ziele zu generisch, unklar priorisiert oder fachlich nicht tragfähig, verliert auch OKR seine Wirkung als System agiler Strategieumsetzung.
Abbildung 3, die strategische DNA einer agilen Organisation, macht abschließend deutlich: Ohne präzise definierte strategische Ziele kann auch OKR seine Wirkung als System agiler Strategieumsetzung nicht entfalten.
Damit zeigt sich noch einmal klar: OKR ist kein Ersatz für strategische Klarheit, sondern ein Management- und Steuerungssystem, das präzise strategische Ziele in wirksame Umsetzung übersetzt.
